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【拔尖人才】扎根在铜川金融界的先锋——记市有突出贡献拔尖人才罗斌

早在上世纪八十年代,罗斌就一头扎进了铜川建设银行,一干就是30年。从一个前台柜员到一个后台的管理者;从一个基层员工到分行的金融高管,一路走来,他与铜川建行共成长,与铜川经济共腾飞,曾连续六次被陕西省建行评为“优秀领导干部”,两届被市委市政府授予“铜川市有突出贡献的拔尖人才”。

创新金融产品 服务地方经济发展 

铜川作为资源型城市,原有的产业和国家金融政策对接不上,面对转型,如何有效培植金融资源、支持地方经济发展?罗斌和他的管理团队把目光盯在了产品创新上。陕西美鑫集团是全市关注的第一大项目,是我市实现煤电铝一体化转型发展的重大战略。2015年美鑫集团建设资金最困难的时候,直接贷款不符合上级信贷政策,罗斌和他的团队创新信贷模式,引入第三方担保,赴北京、跑上海,引来茅台集团担保公司,以融资租赁保理形式成功为企业投入资金6亿元,解了企业的燃眉之急。2016年,他们又发力于地方资金平台的搭建上,主动给市财政出谋划策,提出搭建政府产业资金平台的建议和策略,经反复论证,与市财政、陕西金投集团达成共识,以财经发展基金合作模式助推3P项目发展。2016年5亿元产业资金平台搭建成功,目前,我市城市综合管廊3P项目正在加快推进落实。 

罗斌和他的优秀团队把精力投入到促进地方经济发展上,积极争取上级行政策,确立了信贷、投行、第三方引资等“大信贷”理念。与此同时,“小企业贷”“快贷”“助保贷”“税易贷”“分期付”等各类创新金融产品应运而生,截至目前,建行的信贷投放34.3亿,存贷比40.5%,资产总量和利润均为四家大银行之首。 

创新服务方式 以客户需求为导向 

服务是银行的立行之本。互联网时代客户对金融的服务需求已经超出了传统存、贷、汇业务。罗斌和建行的工作人员坚持“以客户为中心的服务理念”,力推三次网点转型,第一次网点转型,实行“五岗位一角色”,开放型柜台拉近了与客户的距离;第二次转型,网点设置八岗位,减高柜增低柜,走出柜台,贴身为客户服务;如今,第三代转型正向智能化银行迈进,走进建行,总有一排排高大上的智能柜员机摆放在大厅,客户经理指导客户直接操作办理。客户以全新的体验感受智能银行带来的方便。目前,全行投放智慧柜员机42台,自助银行存取款机76台。在服务方式不断推陈出新的同时,该行还将银行员工的服务态度、礼仪标准化、规范化,行外聘请“神秘人”检查督导,行内确定专管员检查督导,为全省建行和全市金融系统树立了标杆;所辖全市九个支行个个都是精优强的服务网点,红旗街支行被命名为“全国巾帼文明示范岗”;耀州区支行在全国建行被评为“五星级网点”,期间,罗斌还前往全省建行作经验交流。 

“互联网+”已经融入到寻常人的生活中,建行如何为铜川城乡居民提供更快捷方便的服务?他们毅然把着眼点放在服务的创新上,紧紧跟进政府医疗、社保改革,投入2000万元用于居民建康卡开发及应用,为全市84万城乡居民研发出居民健康卡,实现了“电子病历”,在推进卫生医疗信息化建设上走在了全省前列,一张IC卡替换了居民手中的新农合小本本。在推进社保改革中,开发电子金融服务,创新搭建了“三个平台”,即:居民医保缴费平台,居民养老缴费平台,灵活就业人员缴费平台。进社区、下乡村,让城乡居民足不出户,随时随地缴纳领取各项保障费用,享受党和政府的惠民政策,目前已发放15万张社保卡。

创新管理模式 打造高效率服务团队 

“扁平化管理”在一些企业还在尝试时,罗斌和他的团队率先在铜川建行干了起来。银行起初股改上市时,铜川建行迫于自身规模和效益的限制,进行了整编机构、压缩冗员。在人员少、机构少的情况下,怎样满足社会服务?罗斌指导全行开始以综合性网点、综合柜员、综合客户经理为内容的“三综合”大改革,并在全省取得了成功的经验推广。在管理层级上强化市分行的直营力度,“一杆子插到底”,所有支行只设一名行长、两名主管,其他人员均在经办岗位,减少了管理层级,提高了经营效率。员工实行“绩效管理考核”,推出“买单制”,所有产品明码标价。对大客户组建经营性团队跟进服务,对一些低附加值的工作岗位实行外包服务,真正体现出了高效率低内耗的劳动组合,充分调动了全员的积极性。 

如今,罗斌携同建行的经营团队正在以“引领同业、服务铜川、不断创新、勇创一流”的信心,砥砺前行,谱写金融服务新的篇章。(本报记者 曹金)

责任编辑:赵玉競

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